有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
—— 彼得·德鲁克 《卓有成效的管理者》
成果带来价值
考虑如下场景：
产品经理组织一个showcase，向市场、销售、客服等业务部门介绍准备上线的功能。大家都很兴奋，针对功能的细节展开激烈的讨论。接下来他综合大家的反馈，进行优化调整，并最终部署上线。
这是日常迭代开发中一个非常普通的环节，通过内部演示，一方面周知不同团队新的功能，一方面收集更多的反馈以避免大面积的事故。
产品经理完成了一个阶段性的工作目标，接下又很快投入到下一个目标的实现中。
然而，所有这些只是工作的内容，产品经理的工作成果是什么呢？
- 功能按时上线？
- 其他部门同事知晓并理解了该功能？
- 该功能在线上被客户使用？
- 客户的工作因为该功能而更好地完成？
显而易见，第4个答案更合适，因为它与组织的目标一致，而且它不是内部的结果，不由身边的同事来决定。
由此为前提，产品经理的行动范围就自然扩大到更广的范畴：
- 分析客户的使用情况，完成同样目标所耗费的时间如何变化
- 访谈客户的使用体验，新功能带来的整体变化感知是否提升
- 跟进业务的使用反馈，对外部的宣传是否都正确合理的传达
在这个范畴内完成的工作成果，才带来最终的价值。
如何聚焦成果
那么如何避免为了工作而工作，而是为成果而工作呢，在开始工作之前，可以追问自己如下的问题：
客户、组织或者同事期望我的贡献是什么？
采用这种方式思考，从成果出发来确定行动，能给予行动更具方向性的指导。
以产研团队举例，从外部来需求来看，他们的贡献可以是：
从客户角度
他们希望使用产品过程顺畅、便捷，那么目标可以是：
- 通过仔细分析客户的使用情况，始终保持产品的易用，而不是随着功能的丰富，复杂度不断增加。例如通过费力度（CES）来衡量
- 保持对客户使用场景和需求的敏感度，真正协助客户完成其工作，避免闭门造车
- 提供良好的客户体验，不为了「炫耀」产品的能力而随意堆叠。例如通过NPS（推荐度）来衡量
- 构建良好的产品监控闭环，保持与用户的持续互动
从市场/销售角度
他们希望能向外界传达清晰的产品理念，那么目标可以是：
- 让每个人在完成自己的「As…, I want…, So that」时，都充分理解「So that」
- 梳理并使用一致的术语，确保我们与客户之间的沟通不存在歧义
- 通过业务人员，建立产研团队与客户之间的沟通渠道，从客户的角度来看待产研的产出
从客服角度
他们希望客户遇到问题时，可以更快得到解决，那么目标可以是：
- 产品自身提供良好的错误提示，客户可以根据提示，自主解决
- 提供高效的运营工具，帮助客服快速获得相关信息，定位问题
- 提供足够的系统监控，主动发现问题，先于更多客户发现而解决
- 不断优化CI/CD，保证客户7x24使用，保证出现问题时有及时修复的基础
- 针对产品问题问题，从根本上解决，避免重复出现，伤害客户体验和团队信心
从组织角度
他们希望成本可控，希望成员成长，那么目标可以是：
- 在产品型团队中，产研投入都是重中之重，既需要投入，又需要克制。因此要保持成本意识，持续优化人效
- 构建学习和成长的氛围，通过富有挑战的任务，获得各方面的提升，避免低效的重复
为成果工作，重视贡献时，便不再强调自己的角色和能力，而是外部的需要，那么所谓的部门墙也就不会存在。如此，越是高阶管理者，直接成果就会趋向一致，那就是组织的使命。